Чтобы это значило?
Похоже, в бизнесе наступили критические дни.
В моих знакомых дружно происходят проблемы по типу "дохлая дошадь во главе компании".
Теряются ценные кадры, клиенты, драгоценные наработки, бизнес-репутация...
Все это уходит, как вода сквозь пальцы.
Все это грустно, увы, но факт - это факт...
Древняя мудрость индейского племени Дакота гласит, что если Вы обнаружили, что скачете на дохлой лошади, наилучшая стратегия - спрыгнуть с нее.
Однако в бизнесе, похоже, что мы часто стараемся использовать другие стратегии по отношению к дохлой лошади, включая следующие:
1. Покупаем более сильную плеть,
2. Меняем наездников,
3. Говорим "Мы всегда скакали на лошади именно таким образом",
4. Создаем комитет по изучению лошади,
5. Организуем посещение других организаций, чтобы посмотреть, как они скачут на своих дохлых лошадях,
6. Повышаем стандарты скачки на дохлых лошадях,
7. Создаем тигровую команду по оживлению дохлой лошади,
8. Организуем учебный семинар по развитию скаковых навыков,
9. Проверяем соответствие состояния дохлой лошади современной окружающей среде,
10. Меняем требования к лошади, провозглашая, что эта лошадь дохлой не является,
11. Нанимаем контрактников, чтобы они скакали на нашей дохлой лошади,
12. Собираем несколько дохлых лошадей в упряжку с целью повышения скорости,
13. Провозглашаем, что никакая лошадь не может быть слишком дохлой, чтобы ее бить плетью,
14. Обеспечиваем дополнительное финансирование с целью повышения производительности лошади,
15. Производим анализ издержек, чтобы посмотреть, не могут ли контрактники скакать на ней дешевле,
16. Покупаем продукт, который заставит дохлую лошадь скакать быстрее,
17. Провозглашаем, что дохлая лошадь "лучше, быстрее, дешевле",
18. Создаем кружки качества, чтобы найти применение для дохлой лошади,
19. Пересматриваем требования к производительности лошадей,
20. Говорим, что эта лошадь была куплена по стоимости как независимая переменная,
21. Продвигаем дохлую лошадь на должность руководителя.
Ниже несколько статей на профильные темы (многа бувофф!!!)
В моих знакомых дружно происходят проблемы по типу "дохлая дошадь во главе компании".
Теряются ценные кадры, клиенты, драгоценные наработки, бизнес-репутация...
Все это уходит, как вода сквозь пальцы.
Все это грустно, увы, но факт - это факт...
Древняя мудрость индейского племени Дакота гласит, что если Вы обнаружили, что скачете на дохлой лошади, наилучшая стратегия - спрыгнуть с нее.
Однако в бизнесе, похоже, что мы часто стараемся использовать другие стратегии по отношению к дохлой лошади, включая следующие:
1. Покупаем более сильную плеть,
2. Меняем наездников,
3. Говорим "Мы всегда скакали на лошади именно таким образом",
4. Создаем комитет по изучению лошади,
5. Организуем посещение других организаций, чтобы посмотреть, как они скачут на своих дохлых лошадях,
6. Повышаем стандарты скачки на дохлых лошадях,
7. Создаем тигровую команду по оживлению дохлой лошади,
8. Организуем учебный семинар по развитию скаковых навыков,
9. Проверяем соответствие состояния дохлой лошади современной окружающей среде,
10. Меняем требования к лошади, провозглашая, что эта лошадь дохлой не является,
11. Нанимаем контрактников, чтобы они скакали на нашей дохлой лошади,
12. Собираем несколько дохлых лошадей в упряжку с целью повышения скорости,
13. Провозглашаем, что никакая лошадь не может быть слишком дохлой, чтобы ее бить плетью,
14. Обеспечиваем дополнительное финансирование с целью повышения производительности лошади,
15. Производим анализ издержек, чтобы посмотреть, не могут ли контрактники скакать на ней дешевле,
16. Покупаем продукт, который заставит дохлую лошадь скакать быстрее,
17. Провозглашаем, что дохлая лошадь "лучше, быстрее, дешевле",
18. Создаем кружки качества, чтобы найти применение для дохлой лошади,
19. Пересматриваем требования к производительности лошадей,
20. Говорим, что эта лошадь была куплена по стоимости как независимая переменная,
21. Продвигаем дохлую лошадь на должность руководителя.
Ниже несколько статей на профильные темы (многа бувофф!!!)
-
-
17.04.2007 в 22:29Довольно известный факт: уход людей, владеющих уникальной информацией, чреват огромными потерями для бизнеса. Однако мы не всегда понимаем всю серьезность и реальность подобной потери.
Несколько месяцев назад нашу компанию покинул специалист по IT. Казалось бы: потеря не критическая – старательный сотрудник, хороший специалист, но таких много на рынке. Однако позже оказалось, что это увольнение стоило нам более $100 тыс. Наш айтишник владел всей информацией о работе корпоративной информационной системы, в разработке которой принимал непосредственное участие. Только он знал, как ее «заводить», чтобы она работала, как часы. И после его ухода начались регулярные сбои.
В тот момент мы запускали новый проект. Закончить его без хорошо работающей информационной системы оказалось невозможно. На поиск новых людей и их обучение ушел месяц. Все это время проект «стоял», а компания несла убытки. Помимо этого, страдал наш имидж. Ведь всем, кто имел отношение к проекту, мы давали какие-то обещания, а выполнить их не могли.
После этого случая мне стало ясно: компании как воздух нужна единая система документации: описание стратегии, набор технологических регламентов и бизнес-инструкций. А поскольку эту трудную и кропотливую работу необходимо вести постоянно, я решил создать отдел стандартов и качества. Естественно, поинтересовался у знакомых предпринимателей, есть ли у них нечто подобное - и оказалось, что практически во всех крупных компаниях такие отделы давно существуют. Для меня это было открытием. Уму непостижимо, почему я раньше не задумывался над тем, как важно систематизировать и в удобном виде хранить информацию?!
А все просто. Эта и другие проблемы, с которыми я сейчас сталкиваюсь, связаны с ростом моего бизнеса. В средней фирме руководитель настолько вовлечен в бизнес, что он прекрасно знает обо всем, что происходит. В каждом из подразделений он является если не лучшим, то наиболее информированным специалистом. Поэтому в случае необходимости он способен закрыть собой тот вакуум, которым может образоваться при уходе кого-то из сотрудников. Но как только бизнес начинает расти и компания становится крупной, он перестает знать «все и вся». Так было и со мной. Несколько лет назад я лично руководил разработкой нашей корпоративной информационной системы. Но в последние два года в детали уже не вникал, и управление ей осуществлялось «по результату».
Схожие проблемы возникали и возникают и в других подразделениях моей компании. Например, одно дело, если ты сам договариваешься с партнерами и клиентами о сотрудничестве. Совсем другое, когда это делает твой сотрудник. И если он вдруг увольняется, все договоренности (речь идет естественно о том, что не отфиксировано в официальных договорах) летят коту под хвост. Теряется масса полезных контактов и деталей переговоров. Поэтому единственный способ защиты от возникновения таких неприятных ситуаций – четкое документирование всех бизнес-процессов и важной информации.
Пока в созданном отделе стандартов и качества - всего один человек. Его задача – заложить фундамент системы, позволяющей сохранять в компании знания, накопленные каждым сотрудником. Каждый человек, работающий в новом проекте, обязан отныне подготовить документ с описанием особенностей своей работы. И если кто-то не хочет или может этим заниматься – то ему нечего делать в нашей компании. Это еще одно важное решение, которое я принял.
Естественно, что содержание такого отдела стоит денег. А эффект от его работы сложно выразить в конкретных цифрах. Тем не менее, я считаю, что без этого структурного подразделения крупной компании просто нельзя. Так же, как нельзя работать без электричества. Как посчитать эффект от электричества? Вроде бы никак. Но если отключить его, то работа компании остановится. Точно также и с информацией. Если уходит ключевой сотрудник, то компания будет нести убытки. А если вдруг уволятся сразу несколько топ-менеджеров? Руководитель останется один на один с огромным количеством задач, достаточно туманно представляя, как они реально решались на каждом отдельном участке.
Я теперь иногда в шутку представляю такую картину. Из колхоза, разругавшись с начальством, ушел тракторист. Рядом с брошенной им машиной стоит председатель и думает: то ли там бензин кончился, то ли аккумулятор сел, то ли цепь порвалась… А что конкретно случилось – он не знает… Если же существуют четкие инструкции, где описано, как диагностировать и решать ту или иную проблему, все становится проще.
Да и сократить расходы на суперспециалистов позволяет.
В целом вывод такой: средней компании заниматься подробным описанием всех бизнес-процессов не имеет смысла. Но как только фирма начинает расти, и число «офисных» сотрудников превышает человек сто, задача систематизации и хранения информации выходит на первый план. Причем чем больше предприятие и чем выше на нем текучка кадров, тем насущнее эта проблема.
-
-
18.04.2007 в 09:41Блин! Жаль, не успеваю прочесть всё! Время!
Но часть прочитал.
Очень метко подмечено!
Да, у моих всех тоже траблы сплошные, да и у меня. Но, где наша не пропадала! Прорвёмся!
-
-
18.04.2007 в 15:41Ой, не вздыхайте. Лучше давайте подумаем, что с этим всем можно сделать.
Интересно, что и женщины, и мужчины (ну, ближе к среднему возрасту, конечно) на вопрос, что для них самое важное в жизни, отвечают: семья, карьера… То есть, семья, для которой у нас никогда не хватает времени, находится на первом месте. Но дело даже не в семье. Человек, который не умеет отдыхать, так же не сможет продуктивно работать. И не потому, что не хочет, а потому что еще никто не отменял законов природы, физиологии и гигиены.
Это я понимаю, скажете вы. А конкретно-то, что делать?
А делать вот что. Используйте следующие рекомендации, и вы сразу же заметите перемены. Ну, а если еще и что-то свое изобретете, то искренне поздравляю: вы – победили.
1. Лучше прийти на 30 мин. раньше, чем уйти на 1 час позже.
Обычно сотрудники, что называется, «со звонком входят в класс». Это в лучшем случае. А в худшем еще просят вас по телефону придумать оправдание для шефа. Или это вы обычно звоните?
Придя на рабочее место заблаговременно, вы получаете несколько золотых минут, пока еще не трезвонит телефон, никто не задает глупых вопросов и не перебивает начатое дело или мысль. В тишине и «на свежую голову» ваша продуктивность и креативность будет выше обычного.
2. Отгородитесь от окружающих, если вам необходимо сосредоточиться.
К сожалению, не у каждого есть отдельный кабинет. А в последнее время появилась новая мода наблюдать за персоналом. Заходишь в банк и видишь, как в огромной комнате сидит человек двадцать каждый за своим столом и никаких перегородок.
Если ваш босс одержим манией наблюдения, и вы не можете переоборудовать свое рабочее место, то… используйте ресурсы своего рабочего стола.
Создать психологическое препятствие можно с помощью цветов, лампы, канцелярских принадлежностей, полок для бумаги и сложенных папок. Все зависит от того, с какой стороны и как вы хотите отгородиться. Даже если ЭТО не создает звукоизоляцию, то ваше внутренне ощущение «я в домике» придаст вам спокойствие и дополнительные силы. Да и коллеги на подсознательном уровне почувствуют, что вы уже не столь доступны.
3. Не делайте лишних движений.
Я не о производственной гимнастике… Часто, в состоянии напряжения, мы не можем правильно оценить ситуацию. Вы еще не успели решить одну задачу, вам ставят новую и первая реакция – бежать, ехать, добывать информацию. А может, бежать не надо? Может, решить вопрос можно по телефону, с помощью справочника или Интернета? Если в решении вопроса заинтересованы вы – то, безусловно, в ваших интересах встретиться лично. Но, если объяснение ситуации = времени на написание мейла х 40, то сэкономьте его, драгоценное.
4. Совершенствуйтесь.
Используйте свой опыт для повышения результативности. Для однотипных задач и действий сохраняйте заготовки, шаблоны, а для вычислений лучше самому составить таблицу с формулами, чтобы она стала вашим калькулятором. Заготовки могут касаться написания писем, подготовки встреч, переговоров и т.д.
5. На работе надо... работать.
А не торчать в курилке или обсуждать вчерашнюю 1745-ю серию мыльной оперы. Или, еще чего лучше, 2 часа раскладывать пасьянс «Паук» на 4 масти. На рабочем месте и так слишком много факторов, которые мешают вам сосредоточиться. Выбивают из колеи неожиданные пустые звонки, заседания, ненужные вам встречи.
6. Делегируйте.
Равнодушных к этому слову, наверное, нет. Одни ездят на чужом горбу, а другие – считают, что никому нельзя доверять.
Кесарю – кесарево, извините. Если вы не можете проделегировать низшему звену какое-либо поручение, то звено надо менять. И лучше пережить это сразу, чем потом жалеть о потерянном здоровье и времени. Своем, между прочим.
Если же низшего звена нет, то остается два честных варианта: взять студента в помощь или привлечь коллегу, которому тем же отплатите при случае.
7. Выделяйте главное.
Увы, нельзя объять необъятное. Как бы нам ни хотелось работать 14 часов в день, спать – 9 и при этом заниматься фитнесом, общаться с друзьями, проводить достаточно времени с семьей, это – мечта. А если мыслить реально? Можно, конечно смотреть телевизор, разговаривать по телефону, кушать и делать ванночку для ног одновременно, но …
Для того чтобы успеть как можно больше, надо выбрать самое необходимое. И, безусловно, от некоторых вещей придется отказаться или сократить время, выделенное на них. Сделав это сознательно, вы сами расставите приоритеты. Лучше не успеть досмотреть фильм, чем недоспать и просидеть полдня с больной от переутомления головой.
Каждый вырывается из тисков времени по-своему. Если вы только начнете задумываться над тем, как это сделать и будете экспериментировать, то сможете задействовать свои личностные ресурсы. Ведь кто-то, например, «сова», а кто-то – «жаворонок».
Самое главное: постарайтесь не выносить работу за порог работы. Знаю случаи, когда менеджеры заводили 2 номера для мобильных. Как только рабочий день заканчивается, телефон, предназначенный для работы, ложился спать. А другой номер знали только родственники и друзья. Вот такой вариант решения.
В общем, семя посеяно, а теперь поливайте и выращивайте, господа. И креатив вам в руки!
-
-
18.04.2007 в 16:25Один молодой священник, долгое время готовил проповедь. Но когда он пришел в деревню, где собирался проповедовать, то увидел, что в деревне остался только мальчишка-пастух. Все остальные жители были на сенокосе. Не зная, что предпринять он описал ситуацию пастушку. На что мальчишка ответил - "Знаете сэр… если бы я пришел в хлев, и увидел там только одну овцу - я бы все равно ее накормил"
Вдохновленный этими словами священник, посадил перед собой мальчишку и эмоционально в течение двух часов читал ему свою проповедь! И после - он захотел узнать, какой эффект произвели его слова. На что молодой пастух, почесав затылок, ответил: "Знаете сэр… если бы я пришел в хлев, и увидел там только одну овцу - я бы ее, конечно, накормил … но я не стал бы высыпать ей все зерно, которое у меня есть"
Один из самых страшных "грехов" оратора - это затягивание выступления. Когда слушатели уже изнывают, смотрят на часы, а оратор все продолжает и продолжает говорить…
Здесь дело даже не в том, выступает оратор скучно или не скучно. Даже если выступление у вас супер-интересное, все равно, как только по регламенту наступит время завершать - то слушатели начнут смотреть на часы
Завершить на несколько минут раньше регламента - намного лучше чем на несколько минут позже. Поэтому важно развивать у себя чувствование времени.
Упражнения на развитие чувства времени:
После каждого выступления - пытаться угадать, сколько же времени вы выступали. Если по внутренним ощущениям вы выступали 10 минут, а часы показывают 15-18, то внутренние часы лучше поднастроить.
Еще одно упражнение - смотрите на часы, видите где сейчас находятся стрелки. Закрываете глаза и ставите перед собой задачу открыть их когда стрелки будут показывать то время, которое вы загадали (обычно через 1-2-3 минуты). Если открывая глаза вы видите, что стрелки ровно там, где вы их хотели увидеть, то все в порядке. Если вдруг нет, то с чувством времени стоит еще поработать.
"Друг, извини… пишу тебе длинное письмо,
потому что не было времени написать короткое"
Блез Паскаль
Сокращение времени выступления:
После того, как вы подготовили и прорепетировали свое выступление, попробуйте произнести его, сократив время своей речи вдвое.
При этом, не потеряв ни одной важной мысли.
При этом, не ускоряясь и не начиная тараторить.
В 90% случаев, такая, сокращенная по времени презентация будет в 2 раза более интересной, яркой, живой, понятной, запоминающейся…
Мы проводили этот эксперимент много раз на наших курсах по ораторскому искусству и каждый раз результат был один и тот же: "сокращенное выступление - лучше!!!"
"Краткость - сестра таланта"
Народная мудрость, похоже, совпадает с экспериментальными практическими данными Стремитесь к краткости и ясности. Учитесь тонко и точно чувствовать время. Убирайте все лишние, ненужные, фоновые слова. Оставляйте только то, что работает на вас и на результат вашего выступления. И в результате ваше краткое выступление на 5 минут окажет гораздо более сильное влияние на слушателей, чем длинное выступление на 10-15 минут.
-
-
18.04.2007 в 16:56Надеюсь, это очевидно всем нашим подписчикам, что во время переговоров предпочтительны заранее подготовленные экспромты.
Действительно, к большинству вопросов на переговорах можно приготовиться заранее.
Но все эти вопросы стоит поделить на две группы:
1. На некоторые вопросы вы просто обязаны знать ответы – так думает ваш визави на переговорах.
Это очевидно, это ваш профессионализм.
Например, условия поставки товара или его гарантийный срок.
2. Но на некоторые вы не обязаны отвечать сходу, совершенно естественно подумать, поколебаться или порассуждать вслух.
Ответы на такие вопросы самые интересные и могут значительно повлиять на ход и успешность переговоров, поскольку они «живые», а значит, искренние.
Так тоже думает ваш визави.
Ответы-экспромты на такие вопросы тоже нужно готовить заранее! Самое простое, что приходит на ум в качестве примера – вопрос о дополнительных скидках.
Если вы отбарабаните что-то про политику компании, которая не предусматривает (или предусматривает) еще 5 процентов, это не произведет впечатления.
А вот если вы подумаете и добавите эти самые 5 процентов как бы от себя, под свою личную ответственность, да и то, только уступая беспрецедентному давлению (или испытывая беспрецедентную симпатию) – это совсем другое дело!
Ну все сказанное достаточно очевидно, и не является сегодняшней темой.
Сегодняшняя тема – как исполнять этот экспромт.
Главный совет – не торопитесь!
Домашнюю заготовку видно прежде всего по заученности фраз, по монотонности и по скороговорке.
В нашей рассылке мы уже неоднократно ссылались на фрагменты из фильмов, которые используются в нашем тренинге «Как проводить переговоры».
Вот очередной кусочек из«11 друзей Оушена», эпизод длится буквально несколько секунд, но является прекрасной иллюстрацией к сказанному выше.
Как помните, в фильме Джордж Клуни собирает команду для ограбления казино. Один из потенциальных участников, Бред Питт, хочет разобраться в причинах, почему Клуни задумал такую рискованную операцию и прямо спрашивает об этом.
Ответ эмоциональный и многословный:
что-то на тему, что казино всегда выигрывает, что бы ты ни делал, но иногда тебе выпадает шанс и ты можешь взять главный приз…
И дальше два профессиональных жулика, прекрасно понимающие друг друга, обмениваются двумя фразами, интересными нам сегодня:
- Эту свою речь ты репетировал? (You practiced that speech ?)
- А что, я быстро говорил? (Did I rush it ?)
В фильме этот диалог никак не выделен и на него можно не обратить внимания, но настоящие переговорщики его оценят!
-
-
18.04.2007 в 18:05Переадресация вопроса
Если вы не готовы ответить на вопрос, если только он не относится к вашей личной сфере, например, какая у вас зарплата, то возможен следующий прием. Вы обращаете вопрос всему залу:
- Кто может ответить на этот вопрос?
И делаете паузу, многозначительно смотря в зал… Если в зале больше 10 человек, умники обязательно найдутся, проверено многолетним опытом ведущего и тренера. Обязательно кто-то бросится отвечать, вступит в диалог или дискуссию с человеком, задававшим вопрос в зале. И если начнется дискуссия, или даже базар, то между кем и кем будет эта полемика? Она будет внутри самой публики – между теми, кто на вас нападает и теми, кто защищает вашу позицию. Сами вы в этот момент наблюдаете бой со стороны, опять весь в белом и на белом коне. Вы отражаете агрессию чужими руками, изменяя ее направление и временно сбрасывая с себя внимание в наиболее рискованных для вас моментах. Помните, что в большинстве случаев в зале не только ваши оппоненты, но и ваши союзники. Именно они и будут вас защищать в подобных случаях.
Если аудитория маленькая, меньше 10 человек, тогда, обращаясь к залу в форме: «Кто может ответить на этот вопрос?», вы рискуете получить в ответ тишину и неловкое молчание. В этом случае лучше переадресовать вопрос не всему залу, а конкретному человеку, глядя ему в глаза и показывая не него ладонью (что является вполне корректным):
- А вот Вы как могли бы ответить на этот вопрос?
Иногда уместно переадресовать даже тому слушателю, кто задавал вопрос. Главное, делать это с многозначительным видом, мол, ну, я то знаю, я просто хочу, чтобы другие сейчас себя проявили… И человеку уже сложно будет отвертеться, когда его перед всеми спрашивают, ведь дураком-то никому не хочется выглядеть. Он будет выдавать из себя какой-то тезис, а ваша задача в концовке ответа взять опять слово, поблагодарить его, резюмировать его ответ на свое усмотрение (помним, кто должен говорить последним?) и вести выступление дальше.
Доведение до абсурда
Этот прием хорош, когда в ваш адрес следуют обвинения. Суть этого приема в том, что тезисы-обвинения, прозвучавшие от публики, вы еще больше усугубляете, доводите до абсурда. В этом есть некий юмор. Юмор абсурда. И само по себе усугубление тезиса до своего маразма обесценивает ставящийся вам в вину тезис. Например, вам заявляют:
- Вы не справляетесь со своей работой.
Ответ:
- Да, я не только не справляюсь со своей работой, я еще и плохой руководитель, и отвратительный специалист, и никудышный!
То есть продолжаете самообвинением, берете на себя все грехи мира, доводите до полного абсурда. В этом будет читаться некая самоирония и парадоксальная сила. И этим ответом Вы даже будете способствовать поднятию уважения у окружающих и зрителей. Ведь только сильный человек может признать свою вину и не бросаться защищаться, спокойно говорить о своих слабостях и недостатках. При этом, если вы озвучиваете такие углубленные самообвинения, то продолжать обвинять вас уже точно никто не будет, поскольку дальше обвинять уже некуда. При этом вы должны говорить свой текст серьезно, но, самое интересное, всерьез эти самообвинения обвинениями не станут. А вместе с ними заодно и первоначальный тезис от оппонента все равно зрители уже тоже всерьез и не примут – ведь это юмор абсурда. В то же время, после такого обесценивания его собственного тезиса, вашему оппоненту, как правило, добавить будет уже нечего, поскольку вы уже все грехи мира взяли на себя - спорить уже не о чем. Ваша репутация при этом не пострадает, а наоборот, поднимется.
Еще примеры.
- Не кажется ли вам, что ваша деятельность вредит имиджу компании?
- Да, действительно, моя деятельность не только вредит имиджу компании, она еще вредит финансам компании, она еще приведет к тому, что все сотрудники скоро покинут компанию, она также приведет к развалу и к бегству населения из страны, господа! Как вы правы!
- У вас недостаточно образования!
- У меня не только недостаточно образования, у меня еще недостаточно опыта работы, а еще я когда-то еле-еле окончил школу, а еще я родился полным идиотом… Как Вы проницательны!
Уместна и форма ответа со слов «Вы еще скажите, что я …». И дальше абсурдные самообвинения.
- Вы сознательно саботируете политику компании?
- Конечно, Вы еще скажите, что я диверсант, засланец конкурентов, враг народа, пью кровь маленьких детей, да и вообще, я Брут и Гитлер в одном лице... Уважаемые, давайте вопросы по делу…
Прием амортизации до абсурда будет действовать и в бытовом общении:
- Ты жадный!
- Да, конечно! Я не только жадный, я еще и глупый, и плохой отец, и самая последняя сволочь на этой земле…
- Ты ничего не понимаешь!
- Да, я не только ничего не понимаю, но еще и неспособен ничего понять, ничего сделать путного и, к тому же, являюсь полным ничтожеством… Такова горькая правда…
- Ты не любишь детей!
- Да, конечно, я не люблю детей, еще скажи не люблю тебя, по ночам пью кровь наших детишек, готов убить твою маму, ненавижу всю твою родню и вообще, всю жизнь тебе испортил… Как ты права…!
- Ты мне изменяешь?!
- Конечно, скажи еще, у меня три семьи, десять детей, гарем из сорока жен, и я еще и педофил и зоофил одновременно, тебе виднее…
Конечно, если злоупотреблять этим приемом, он перестанет работать. Все должно быть уместно, многое зависит от текущего момента и от того, кто сидит в зале. Этот прием будет органичен тогда, когда уместен юмор, поскольку здесь элемент юмора абсурда, как уже выяснили, содержится в концентрированном виде. И любой юмор обесценивает то, на что он направлен.
-
-
18.04.2007 в 18:54Остальное тоже хорошо, но просмотрел бегло -- будет время почитаю внимательно. Спасибище огромное.
Единственно, признаюсь, не совсем понял: кто автор? Неужто это ваше?!. В любом случае -- автору виват!
-
-
19.04.2007 в 01:29Но волюнтаризм управленцев меняет коней на переправе.
-
-
19.04.2007 в 09:07Raul Am скорее учредителей, покупающихся на яркие картинки. И потом сильно удивляющихся "куда все делось".
Преславутые KPI уже не спасают от изощренного русского ума.
превращая компанию в соковыжималку для зп топов. Жаль, что история повторяется, только раньше вынимали деньги из оборота. История не учит, а дает возможность опробовать новый формы правления и типу бизнеса.
Безусловно, четкий план дает возможность избежать работы сверхспециалистов или снизить их значение. Но ведь в консалте тоже сидят люди!
-
-
19.04.2007 в 17:25в небольшой зоопарк, где она будет тихонечко катать детвору, зарабатывая небольшую копеечку своему хозяину- ветерану первой мировой...
Потому что сказано, что не дело заливать молодое вино в старые меха.
Оптимально "спрыгнуть" всей командой. Но команда обросла жирком, удобно примостилась в кресле, разносила шлепанцы по ноге. И предпочитает катить по привычной колее, не утруждая себя экстримами и перегрузками. Да и лошадка-то совсем уже родная...
В детстве как-то боялся прыгнуть с вышки. А не прыгнуть было стыдно. Зажмурился и прыгнул. Неудачно. Слава богу, что хоть поправимо. С тех пор не зажмуриваюсь, даже когда страшно. Тщательно складываю, если надо, парашют или просто внимательно смотрю и рассчитываю, куда и как приземлиться.
Пусть лето пройдет беззаботно, а осенью пора прыгать.
-
-
19.04.2007 в 17:45Надеюсь, и до вас это докатится! Уходить всегда страшно, особенно в никуда!
Но это лучше, чем гнить в болоте с толстыми жабами.
У нас просто атас: на дохлой лошади восседает всадник без головы! Вот-то тандем.
Духless просто отдыхает.